Av Karsten Jonsen, IMD
I mange generasjoner har det blitt sagt at ?dagens unge tenker bare p? seg selv?, men denne gangen er det kanskje sant. Vi var nylig vitne til en ?konomisk krise, utl?st av selvstendige bankfolk, politikere og toppledere, der systemene og medarbeiderne rundt dem ikke var i stand til ? forhindre misbruk av fellesskapets goder. Men enn? har vi bare sett toppen av isfjellet!
Forskere og sosiologer har merket et ?kende fokus p? MEGet i senere generasjoner. Enkelte kaller dem ?generasjonen meg?, de som er f?dt de siste ti?rene, og n? er i eller p? vei inn i arbeidsmarkedet. Over hele verden har de unges vaner og atferd betydning for n?ringslivet og samspillet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker.
I USA har forskere m?lt narsissisme ? selvopptatthet, mangel p? empati og et behov for beundring og oppmerksomhet. Resultatene har gitt en bekymrende konklusjon: unge blir stadig mer opptatt av ? maksimere JEGet i en ny tidsalder der mange bare tenker p? sitt eget ve og vel ? ofte p? bekostning av andre. Videre rapporteres det om et ?kende antall pasienter med narsissistisk personlighetsforstyrrelse.
Men er de unge og deres atferd et produkt av foreldregenerasjonen? Begrepet „helikopterforeldre” blir brukt for ? beskrive foreldre som sirkler over barna sine, og sk?ner dem for virkelighetens utfordringer. I Skandinavia blir generasjonen f?dt p? 80-tallet og tidlig p? 90-tallet kalt curlinggenerasjonen, fordi foreldrene deres hele tiden koster rent foran dem, og hjelper dem til ? oppn? gode resultater med liten innsats. I motsetning til tidligere, da barns navn ble valgt etter bestemte normer, og mange hadde vanlige og lignende navn, ser foreldre n? til dags etter unike navn til barna sine, slik at barna deres kan skille seg ut fra vugge til grav. Barn blir behandlet som om de var kongelige, og vil f? problemer med lydighet og autoriteter. Dette vil selvf?lgelig f? en innvirkning p? deres fremtidige karriere.
Kanskje er en konsekvens av ?kt narsissisme at folks relasjoner til samfunnet blir d?rligere. Man tenker mer p? ? f? og ta enn ? gi. Dette har enorm innvirkning p? sosiale systemer, og i bedrifter og organisasjoner kan dette f?re til problemer p? flere niv?er. Blant annet har forskere funnet ut at folk med „jeg har ret til”, som har f?lelsen av ? fortjene noe, uavhengig av innsats, skaper ubalanse i samarbeidsgrupper.
Hvordan kom vi hit?
Man kan delvis skylde p? foreldrene, som nevnt over. Men kan forretningspraksis ogs? sette presedens for ?kende selvopptatthet og rettighetstro? Hewlett Packards administrerende direkt?r Mark Hurd fikk en fallskjermpakke p? 35 millioner dollar etter ? ha blitt kastet for brudd p? selskapets etiske retningslinjer. BPs tidligere administrerende direkt?r, Tony Hayward, klaget som kjent h?ylytt om hvordan oljeutslippskatastrofen forstyrret hans liv. Og selv midt i finanskrisen sto bankfolk i k? for ? motta redningspakker, bonuser og gullkantede fallskjermer. Ikke rart at folks rettighetsf?lelser g?r rett vest!
I tillegg til foreldre og forretningspraksis er det i mange vestlige samfunn noen moderne levesett som ser ut til ? forsterke selvopptatthet og rettighetstro. For det f?rste har vi pendlerkonseptet, der mange bor langt unna byen eller omr?det der de jobber. Denne geografiske avstanden gj?r at folk i stadig st?rre grad er frav?rende i lokalsamfunnet, og deres sosiale engasjement er raskt synkende.
For det andre har det helt siden slutten av 60-tallet blitt et ?kende fokus p? selvutfoldelse og individualisme. Alle skal n? behandles forskjellig, avhengig av ens egen smak, personlighet og preferanser. Bare det ? bestille en kaffe krever i disse dager enorm kognitiv innsats, da man m? velge mellom hundrevis av varianter. Internett tilbyr muligheter for individualisering av alle slag, med sosiale medier som gir hvem som helst muligheten til et kvarter ber?mmelse, hver dag, gratis.
For det tredje ser vi en overveldende interesse for kjendiser, rikdom og overfladisk materialisme. Folk kan n? bli ber?mte bokstavelig talt over natten, og med egne internettsider for kjendis-spotting kan vi enkelt holde styr p? hvor de er til enhver tid. Verdenskjente Paris Hilton er et utmerket eksempel p? ?meg?-basert markedsf?ring og forbruk.
Hva medf?rer dette for n?ringslivsledere?
Konsekvensene relatert til HR og for lederne som har ansvar for ? lede fremtidens bedrifter er komplekse og uklare. Hvis de nye generasjonene som kommer inn p? arbeidsmarkedet virkelig er mer narsissistiske og i st?rre grad forventer bel?nning uten ? ha gjort en ?rlig dags arbeid og bidratt over tid, st?r vi overfor en utfordrende tid fremover med flere konflikter og ?screw you?-holdninger. I noen deler av verden vil det v?re st?rre ettersp?rsel enn tilbud av arbeidere, s? hvem vil bestemme hvor skapet skal st?? Jobbene vil i ?kende grad bli individuelt tilpasset ? hovedsakelig av arbeidstakeren! Og av de organisasjonene som fullt ut forst?r karrieretilpasning. Grensene mellom arbeid og fritid blir mer og mer uklare eller til og med borte, ettersom man er tilgjengelig hele dagen, hele uka. Noen vil til og med si overtilgjengelig. Videre vil skifte av arbeidsgivere og prosjekter ?ke eksponensielt. En som entrer arbeidsmarkedet i dag er forventet ? ha tre ganger s? mange arbeidsgivere (om ikke fler) i l?pet av sitt liv enn tidligere generasjoner hadde.
S? er alt dette d?rlig nytt? Ikke hvis de negative effektene kan minimeres, for eksempel ved ? fokusere mer p? felles m?l og gruppebel?nning. Nye regler m? etableres som legger til grunn nulltoleranse for mobbing, gr?dighet og narsissistisk atferd. Balansen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker vil endres, og bedrifter m? v?re forberedt p? ? stimulere sine ansatte kontinuerlig og ? finne nye fleksible m?ter ? beskjeftige og sette opp avtaler med sine ansatte. Dette f?rer til mer interessante og dynamiske roller for HR-sjefer som m? g? fra overv?king og kontroll til veiledning, mentoring og sparring.
Selv om noen av rettighetseffektene kan virke oppr?rende, usosiale og upassende, kan de nye generasjonene tilby mange fordeler. Vi vil se en generasjon av arbeidere som er engasjerte, tar initiativ og lever mer etter egne verdier enn gruppe-normer. Bedrifter kan forvente arbeidstakere med global tilknytning og gode IT-kunnskaper, og som derfor kan fungere som omvendte mentorer. P? enkelte omr?der g?r vi n? for f?rste gang inn i en tid i menneskets historie der ?studenten? faktisk er den med mest kunnskap, og ?mesteren? trenger veiledning nedenfra. Denne generasjonen vil f?rst og fremst se etter jobber med h?y grad av selvstendighet, der de vil oppn? dynamikk og eksperimentell l?ring og kontinuerlig utvikling som individ.
S? paradoksalt som det kan h?res ut i en narsissistisk kontekst, s?ker yngre generasjoner i ?kende grad seg til organisasjoner som tar samfunns- og milj?ansvar og som legger vekt p? og driver p? grunnlag av verdier ? dem som gj?r det de st?r for. Denne sammenstillingen gir et konsept av omsorg for noe som er universelt, fjernt og abstrakt ? likevel tas det daglig opp i media ? mens man gir relativt lite oppmerksomhet og respekt til de n?rmeste omgivelsene. Det er som ? gi penger til veldedighet mens man ikke gir noe til slektninger eller lokalsamfunnet som trenger det. Merkelig nok representerer dette en kombinasjon av h?y individualisme og h?y kollektivisme. For morgendagens bedrifter og organisasjoner er dette muligens en unik sjanse til ? ?reparere? denne uforenligheten ved ? tilpasse seg individets behov, samtidig som man tilbyr en kollektiv og felles altruisme.
Dr. Karsten Jonsen er Research Fellow ved IMD og spesialiserer seg innen organisasjonsatferd. IMD i Lausanne i Sveits er en av verdens ledende handelsh?yskoler.
IMD er basert i Sveits og rangeres alltid i toppen blant handelsinstitutter p? verdensbasis. Med mer enn 60 ?rs erfaring og en praktisk „real world, real learning”-tiln?rming til lederutdanning tilbyr IMD banebrytende l?sninger som bygger p? samarbeid i m?tet med kundenes utfordringer. Vi har en internasjonal filosofi ? vi forst?r kompleksiteten i det globale milj?et. En lederutdanning og lederutvikling hos IMD gir gjennomslagskraft og gj?r at deltakerne kan l?re mer, levere mer og representere mer (www.imd.ch).
IMD rangeres p? topp innen lederutdanning utenfor USA, og som nummer to p? verdensbasis (Financial Times 2008-2010). IMDs MBA er rangert som nummer to i Europa (The Economist 2010).
